Quels leaders pour quelles transformations ? Conférence participative de Patrick McNamara

D’entrée de jeu, comme ça, le matin à l’heure du petit déjeuner, quatre questions :

Pourquoi l’agilité améliore-t-elle l’efficacité des organisations dans un environnement plus complexe, en crise ou en turbulence ? Comment inspirer pour faire de chacun un leader ? Quelle est l’efficacité d’équipes alignées ? Comment la transmettre à leurs organisations ?

Réveillons-nous ! Quelle est NOTRE question ? Eh oui, en plus il faut se mettre d’accord avec les quatre personnes qui sont là, autour de la table, et que l’on rencontre pour la première fois…

Patrick Mc Namara, consultant en leadership et en transformation organisationnelle, était l’invité du collectif Dialogue en Intelligence Collective. Il a proposé à un groupe de 40 personnes  des échanges collaboratifs autour de plusieurs cas dans des grandes administrations (ONU, Etat de Californie) et des entreprises (Mexique, Chili). Son intervention, sa posture de facilitateur, ses méthodes (dont la Théorie U) ont permis de rendre ces organisations véritablement agiles, adaptatives et innovantes.

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 Un processus apprenant

Et tout d’abord, 4 théories solides sur lesquelles s’appuie l’accompagnement du changement en intelligence collective selon McNamara :

  • Anticiper et initier les changements (Joiner/Josephs)
  • Le style de leadership : comment s’exerce le pouvoir  (Torbert)
  • Le management agile de projets : Agile Manifesto (12 principes)
  • L’organisation apprenante : Les 5 disciplines (Peter Senge)
  • La résolution de problèmes complexes : Théorie U (Otto Scharmer)

Les cas inspirants

Transformation du système éducatif en Californie (http://www.cde.ca.gov/)

Tom Torlakson, Ministre de l’Education de l’Etat de Californie, lance un véritable processus de consultation en 2011. Un processus qui va bien au-delà du participatif.

  • 2500 employés du ministère (enseignants et métiers connexes de l’éducation) s’expriment dans le cadre d’entretiens dialogués. Pour que ce soit financièrement possible, on forme des écoutants parmi les personnes consultées, et ils s’écoutent entre eux !
  • 75 experts de l’éducation
  • les acteurs de la formation dans les chambres de commerce
  • les associations et ONG qui oeuvrent sur différents fronts de l’éducation

Sur une période de 5 mois, 3 rencontres sont organisées. Des réunions de rénovation à 250. Les participants sont tirés au sort. Elles permettent d’identifier 8 axes d’innovation (par exemple, les activités des élèves entre 15h, heure de la fin de la classe, et 18h, heure à laquelle les parents rentrent à la maison). Et cela donne A Blueprint for Great Schools.

Mais le changement a commencé, spontanément, à partir du moment où les premiers entretiens ont été conduits. Les professeurs, démotivés, on retrouvé le sens de leur vocation, la culture interne a évolué, la bureaucratie est devenue plus agile, le terrain plus dynamique, le ministère plus souple et les ONG poursuivent des projets mieux alignés.

ONU (http://www.un.org/en/hq/dm/hr.shtml)

Les grandes institutions minéralisées changent lentement… Elles en ont conscience ! Plutôt que de vouloir changer des individus ou des groupes qui n’intègrent pas la nécessité du changement, on met les budgets sur la formation des jeunes entrants : développement personnel, formation en leadership. Objectif : faire de ces jeunes des change leaders capables de s’affirmer, de savoir ce qu’ils veulent pour la société de demain… Politique des petits pas.

Exploitations minières au Mexique

L’histoire d’un demi-succès… Un CEO visionnaire qui veut réhabiliter des valeurs de dignité humaine (restitution des terres) se trouve confronté aux résistances locales. Faire des world-cafés pour imaginer le monde de demain, c’est bien vécu par les 25-40 ans, mais pas par les vieux caciques habitués aux dessous de table. Résultat, le management de haut niveau et la base (les mineurs) évoluent, mais entre les deux… Pourtant, plusieurs tentatives ont été faites pour proposer aux mineurs de récolter les bénéfices de leur exploitation, avec pour objectif de mettre fin au black. Résultat : plein d’évolutions et de changements, mais finalement, le management intermédiaire a « jeté » les consultants pour se réapproprier le contrôle et recommencer comme avant. Conclusion : le changement, c’est plus facile quand on n’a plus rien à perdre…

La proposition

A partir des outils théoriques, analysez un cas apporté par l’un des participants.

McNamara07La descente dans le U se fait par la compréhension de :

  • L’intention
  • Le style de leadership
  • La culture
  • Le système
  • Les résistances

Et puis il y a un temps de silence, soi avec soi, pour laisser émerger le nouveau. Bon, cette fois je ne peux pas vous en parler, c’est confidentiel.

Conclusion

L’intelligence collective à l’oeuvre, c’est :

  • Les échanges entre les participants
  • La co-construction d’un enseignement
  • Tirer collectivement les fruits de multiples histoires
  • La qualité du résultat, la réalité du changement, qui intervient dès lors que le développement individuel de chaque acteur est pris en compte en même temps que les objectifs collectifs visés
  • Avant de prendre la parole, je me demande : « Est-ce-que ce que je m’apprête à dire constitue un apport qui permet au groupe d’avancer ? »
  • Je laisse de côté mes opinions, mes jugements et je me relie à l’intention de contribuer

Cet échange collectif s’est inscrit dans un temps restreint (2 heures), avec des personnes inconnues et soutenues par le même élan curieux pour l’intelligence collective. Il a permis a chacun d’expérimenter une façon de collaborer en touchant très justement comment faire émerger l’intelligence « collective » de chacun des groupes.

Vive l’intelligence collective !

Merci à Stéphane Loiret, redoutable preneur de notes, à qui j’ai emprunté les quatre dernières phrases de cet article.

Télécharger la carte mentale de la rencontre : Conférence Dialogue Intelligence Collective (très inspirante, réalisée par Pascal Bernardon)

 

 

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